Kako je Jernej Zupančič v Pomurju ustvaril mednarodno prepoznavno podjetje: »Šef mora voditi z zgledom, ne z mikromenedžmentom«

Podjetno z Jernejem Zupančičem. O poti podjetja Cleangrad od skromnih začetkov vse do mednarodno prepoznanega dobavitelja čistih prostorov za farmacijo, biotehnologijo in laboratorije.

Jernej Zupančič, direktor in soustanovitelj podjetja Cleangrad, je podjetniško zgodbo začel v času, ko je bil program čistih prostorov v nekdanjem podjetju ocenjen kot neprofitabilen. Skupaj z nekdanjimi sodelavci je kljub negotovim razmeram verjel, da ima proizvod prihodnost, zato so ustanovili svoje podjetje.

Začeli so v najetih prostorih, z majhno proizvodnjo, nekaj zaposlenimi in prvim večjim poslom v Srbiji. Prelomnica je prišla leta 2006, ko so pridobili prvi projekt za farmacevtskega giganta Pfizer. Ta jim je odprl vrata na evropski farmacevtski trg, kjer so se postopoma uveljavili kot zanesljiv partner največjih svetovnih farmacevtskih podjetij.

Cleangrad danes zaposluje okoli 200 ljudi, deluje na mednarodnih trgih in razvija celovite rešitve za čiste prostore. Podjetje se osredotoča na najzahtevnejše sterilne prostore, pri čemer Zupančič poudarja kakovost, razvoj lastnih rešitev, digitalizacijo in dolgoročno zaupanje kupcev.

V pogovoru je spregovoril o začetkih brez finančnega zaledja, zahtevnosti farmacevtskega trga, pomenu čistih prostorov, hitri rasti podjetja, kadrovanju, digitalizaciji in vrednotah, ki jih pri vodenju podjetja ne želi zamenjati za nobeno poslovno priložnost.

Kako bi danes opisali začetek zgodbe podjetja Cleangrad?

»Začetek zgodbe je bil tak, da so me bivši sodelavci v drugem podjetju, kjer sem vodil ta program, po prihodu novih lastnikov in lastninjenju nekako postali nepravi za ta menedžment. Tudi program čistih prostorov je takratno vodstvo podjetja ocenilo kot neprofitabilen in odločilo, da se bo zaprl.

Takrat smo z nekimi desetimi sodelavci ustanovili svoje podjetje. Rekli smo, da verjamemo, da je to dober proizvod. Poiskali smo solastnike iz Ljubljane, ki so to tudi finančno malo podprli, ker jaz nisem imel niti evra. Začeli smo v najetih prostorih z majhno proizvodnjo. Bila je res zelo, zelo skromna proizvodnja. V proizvodnji je bilo nekaj delavcev in štirje monterji.

Kar hitro smo dobili prvi posel v Srbiji, za takratni Hemofarm, in smo se nekako bolj osredotočili na jug. Torej Srbija in Makedonija, Hrvaška pa je bila bolj težka. Potem smo leta 2005 oziroma 2006 videli, da se ti projekti v Srbiji zaključujejo. Rekli smo, da moramo iti na evropski trg.

Leta 2003 sem že imel stik s sedanjim agentom v Belgiji. Nekako smo leta 2005 oziroma 2006 dobili prvi projekt za manjše farmacevtsko podjetje, ki smo ga uspešno zaključili. Nasproti tega malega podjetja je bil Pfizer, seveda največji farmacevt, ki nas je opazil. Tako smo leta 2006 dobili prvi projekt za Pfizer in potem je šlo to počasi navzgor do danes. Trenutno imamo okoli 200 zaposlenih.«

Kaj je bilo na začetku najtežje, pridobiti nove stranke, sestaviti ekipo ali prepričati trg?

»Najtežje je bilo več stvari. Težko je bilo že to, da sem šel takrat na banko po limit za podjetje, za 3000 evrov, pa ga nisem dobil. To je bilo tako banalno smešno, da smo morali začeti s svojimi sredstvi. Takratni solastnik je sicer rekel, da bo dal garancije, ampak je bilo zelo, zelo težko začeti.

Druga stvar je bila, da imamo proizvodnjo v Sloveniji. Takrat smo imeli Lek in Krko, tudi zdaj ju imamo. Za Lek smo nekaj delali in vedeli smo, da samo s tem ne moremo preživeti. Avstrija je bila zelo težko dostopna. Nekako nas niso marali. Belgija je bila za te ideje bolj odprta, ampak takrat Slovenija še ni bila v Evropski uniji.

Spraševali so nas, ali smo na meji z Albanijo, ali imamo elektriko in podobne stvari. Spraševali so nas, ali bodo naši delavci spali v kontejnerjih. Dejansko Slovenije niso poznali in zelo težko je bilo dobiti prvi posel.«

Kako pomemben je bil pri tem prvi stik z belgijskim trgom?

»Če jaz takrat ne bi našel tega agenta, ker je imel dostop, saj je prodajal opremo za farmacijo in je imel dostop do ljudi, ki so jim lahko predstavili naše projekte, bi bilo težko. V farmaciji so prodajni procesi zelo dolgi. Imeli smo kar srečo, da smo v Belgiji naredili eno ali dve manjši referenci, da smo lahko od tam začeli.

Res pa je, da smo leta 2006, ko smo imeli prvi projekt za Pfizer, tega predčasno končali. Res je bilo lepo narejeno. Povabili so celo direktorje iz Amerike, takrat smo imeli otvoritev, enkrat in edinkrat. Potem ni bilo več nobenih otvoritev in 'koktajl zabav'. To so objavili tudi v svojem časopisu, da imajo novega dobavitelja.

Takrat nas je bilo okoli 20 in potem se je s kakovostnim proizvodom in kakovostno izvedbo začela pisati zgodovina podjetja Cleangrad.«

Bi lahko rekli, da je bilo leto 2006 in projekt s Pfizerjem prelomna točka za podjetje?

»Da, to je bila prelomna točka, ker smo vedeli, da se moramo osredotočiti predvsem na izvoz, na Evropo. Zakaj Belgija? Belgija je majhna, prevoziš jo z avtom. Na začetku sem še z avtom hodil v Belgijo, hitro jo prevoziš. Nemčija je ogromna. Nemčija ima tudi povsem drugačno specifiko in način razmišljanja.

Na neki način je bilo to prelomno zato, ker če lahko delaš za največjega farmacevta na svetu, potem odpade ogromno vprašanj. Ali je kakovost v redu? Ali je varstvo pri delu v redu? In tako naprej.

Do Pfizerja smo prišli relativno hitro. Potrebovali smo dve leti, da so nam zaupali prvi projekt. Medtem pa, kot sem rekel že na začetku, prodajni procesi pri nas trajajo dolgo. Da smo prišli do Novartisa v Belgiji, je trajalo šest let. Ni tako, da prideš na sejem, potem pa nekdo pride k tebi in reče, da bo to kupil.

Vsak veliki farmacevt ima svoje standarde, vsak ima svoja pravila. Že to, da te dajo na listo dobaviteljev, je proces. Pri Glaxu smo potrebovali leto in pol, potem pa so nas še šest mesecev ocenjevali. Po šestih mesecih so naredili poročilo, od financ do tega, kako se tajnica oglasi. Ocenjujejo tudi, kako se ljudje obnašajo. Ves čas si v nekem ocenjevanju in to je raven, ki jo moraš potem res vzdrževati.

Res pa je, da ko enkrat prideš k tem farmacevtom, potem nekako ostaneš, če ne narediš res velike napake. Oni ne menjujejo veliko. Veliki farmacevti so Cleangrad že prepoznali kot dobro blagovno znamko in nam zaupajo.«

Je bila ideja o mednarodnem podjetju prisotna že od samega začetka?

»Izvoz je bil definitivno glavni že od začetka. Slovenija je premajhna. Z dvema podjetjema ne moremo preživeti. Ideja je bila, da rastemo. Že od začetka je bila ideja tudi to, da izdelujemo proizvode izključno iz nerjavečega materiala. Naša konkurenca dela z barvano pločevino, mi pa delamo z aluminijem in nerjavečim jeklom. To je bila ena stvar.

Druga stvar je bila, da ne posnemamo, ampak da mi določamo trende. Da z razvojem definiramo in razvijamo nove proizvode, nove rešitve. Tu se je pokazalo, da smo imeli srečo, ker delamo s Pfizerjem, z MSD-jem, res s temi farmacevtskimi giganti. Včasih nam oni dajo kakšne ideje, skupaj z njimi kaj razvijemo in naredimo.

Nikoli nismo šli v smer, da bi pogledali, kaj delajo Nemci, in to kopirali. Zastavili smo povsem drugačno filozofijo. Mi moramo biti tisti. Dejansko nas zdaj včasih posnemajo Nemci ali naši konkurenti iz Evrope. Imamo tudi nekatere patentirane stvari, ki jih ne morejo posnemati. Pri naših rešitvah se to vidi. Če bi prišli pogledat projekt, ki smo ga končali mi, in projekt, ki so ga končali neki Nemci, se točno vidi razlika. Naš proizvod je bolj dodelan, bolj detajlen. Res se vsakemu kupcu posvetimo drugače.«

Zakaj so čisti prostori tako pomembni za farmacijo, biotehnologijo in bolnišnice?

»V takih čistih prostorih se proizvajajo zdravila, ki morajo biti seveda neoporečna. Obstajajo različne klase čistih prostorov. Naša specializacija je, da smo najboljši v najzahtevnejših, torej sterilnih prostorih. Tu smo v samem vrhu v Evropski uniji.

Pomembni so zato, ker se zdravila enostavno morajo proizvajati v čistem prostoru. Čisti prostori vedno bolj prihajajo tudi v bolnišnice in laboratorije. Mislim, da se tega vse države vedno bolj zavedajo. Tudi v Sloveniji zdaj dobivamo kar nekaj povpraševanj, da se ne bo več delalo iz gipsa, ampak na način, da se lahko stene perejo in čistijo ter da se na njih ne morejo nabirati virusi in bakterije.

V tujini je to praksa že kar nekaj let. Pri nas to zdaj že kar precej prihaja, seveda tudi v laboratorijih. Predvsem v sterilnih proizvodnjah gre za cepiva, za stvari, ki gredo neposredno v telo, v kri. Tablete imajo že nekoliko nižji standard, ampak še vedno dokaj visok. Vedno je treba ščititi proizvod, da se ga ne onesnaži.

Enako velja za operacijske sobe. Pred leti sem prebral podatek, da se v Nemčiji v bolnišnicah okuži okoli 400.000 ljudi. Oni imajo te podatke. 40.000 ljudi na leto umre zaradi onesnaženega prostora. Čisti prostor omogoča, da je prostor res sterilen, da ko pride pacient in se opravi poseg, ni bakterij in virusov. Ne pa da greš na primer na operacijo prsta in prideš domov z virusno pljučnico. To se ne sme zgoditi.

Vedno bolj gre vse v to smer. Čisti prostori se zdaj potrebujejo tudi pri polprevodnikih, saj se v Evropi postavljajo proizvodnje za polprevodnike, torej za mikroelektroniko. Tudi jedrska energija oziroma jedrska tehnologija to potrebuje, predvsem zaradi občutljivosti naprav, da ni delcev, ki bi lahko poškodovali ali uničili laserje oziroma podobne stvari.«

Kaj vse zajema vaš produkt oziroma čisti prostor?

»Imamo dva oddelka oziroma dve diviziji. Ena je izdelava panelov za potrebe čistih prostorov, torej sten, stropov, vrat, enokrilnih in dvokrilnih. Drugi del pa je oprema za čiste prostore, kjer proizvajamo pohištvo iz nerjavečega materiala in laminata.

Proizvajamo tudi posebne tehnološke naprave, kot so prehodne komore. Imamo vrata z napihljivim tesnilom, imamo drsna vrata. Mislim, da imamo edini v Evropi drsna vrata, ki zagotavljajo razred B čistosti. Razvili smo jih in za ta proizvod dobili tudi zlato nacionalno priznanje v Ljubljani. Lahko ponudimo kompletno rešitev. Če nekdo želi celoten čisti prostor z opremo in pohištvom, mu lahko to ponudimo.«

Pri vašem poslu torej ni prostora za napake?

»Ne, prostora za napake ni. Čisti prostor mora biti tak, da lahko garantiramo, da je tesen, da se ga da čistiti s peroksidom in tako naprej. Zagotavljati mora vse zahteve in pri tem res ni šale.

Trenutno na primer delamo Medicinsko fakulteto v Ljubljani, kar velik projekt, in Veterinarsko fakulteto v Ljubljani. V teh laboratorijih bodo delali preiskave na virusih. Če čisti prostor ni narejen v skladu s tem, da virus ne more iti ven, da se zrak, ki se uporablja, prefiltrira, in tako naprej, lahko pride do res katastrofalnih posledic. To mora biti na najvišji ravni.

Mislim, da imamo tu v okolici edini referenco, več kot 2000 kvadratnih metrov Biosafety level 3 čistih prostorov. To so res zelo, zelo zahtevni prostori, kjer moraš iti noter v skafandru in kjer mora biti vse stoodstotno hermetično. Zahteve so zelo visoke.«

Kako strogi so postopki v takih sterilnih prostorih?

»Mogoče bom povedal na primeru sterilne proizvodnje na Pfizerju, kjer proizvajajo cepiva. Eden od naših monterjev je moral iti nekaj izmerit v notranjost. Da je lahko šel v cono B, je potreboval enodnevni tečaj. Po enodnevnem tečaju je moral opraviti izpit. Gledali so ga, kako se obleče, ali se pravilno obleče, ali pravilno nadene rokavice. Ko se je oblekel, so na njem izmerili, koliko delcev ima in ali je onesnažen, preden bo vstopil v čisti prostor.

Ko je vstopil v čisti prostor, so morali ustaviti proizvodnjo. Moral je vzeti dve ali tri mere, ker smo morali nekaj narediti. Vse skupaj je trajalo približno deset minut. Potem sem vprašal enega od njih, koliko je bil okvirni strošek tega, da so za deset minut ustavili proizvodnjo. To je bilo pred desetimi leti. Rekel je, da je bil strošek okoli 25.000 evrov.

Vse orodje se dezinficira, vse se dezinficira. To res ni šala. Tu ne sme biti napak, ker je lahko ogroženo življenje, če bi bilo karkoli narobe.«

Podjetje se je razvilo iz nekaj zaposlenih do približno 200 zaposlenih. Kaj je bil skozi ta leta največji izziv?

»Največji izziv je bil, da smo v nekem obdobju zelo hitro začeli rasti. Na začetku, ko je bilo 20, 40, 50 ali 60 ljudi, še gre. Potem pa smo dobivali vedno večje posle. Ko prideš v prvo ligo, ko dobiš konkurente, ki so mogoče dvakrat večji od nas, se začne tisto pravo.

Na trgu vidiš, da je naš trg, čeprav se zdi velik, zelo majhen in zelo ozek. Vsi se poznamo. Naši konkurenti so večkrat rekli: 'Zdaj so dobili toliko milijonski posel, zdaj tako ali tako ne morejo več delati, ker nimajo ljudi, brez zveze, da jim daste.' Naši konkurenti zelo spremljajo nas, mi pa njih.

Največji izziv je bil, da smo mogoče prehitro rasli. Zaposlene smo dobili, tudi zdaj jih dobimo. Ni toliko problem v zaposlenih. Problem je potem vse procese zadaj urediti. Včasih so se zgodile kakšne reklamacije, preveliki posli, delali smo v dveh izmenah in tako naprej. Kupiti nove stroje, širiti proizvodnjo, vse to je bil največji izziv. Finančno delamo s farmacevti, ti plačujejo, zato ni bilo težav. Banke so vedno šle zraven. Tudi s temi stvarmi ni bilo večjih težav.«

Je bila digitalizacija odgovor na hitro rast podjetja?

»Da. Zato smo že pred petimi leti, če ne že več, mislim, da zdaj že pred šestimi, začeli aktivno digitalizirati stvari. Imamo popolnoma digitalizirano brezpapirno poslovanje. V podjetju smo digitalizirali vse procese, razen proizvodnje, ki je res specifična. Zdaj digitaliziramo tudi proizvodnjo.

Na razpisu smo dobili 200.000 evrov, vložili pa smo okoli 250.000 evrov samo v digitalizacijo proizvodnje. Razvijamo svoje aplikacije, imamo svoj IT-oddelek, ki razvija aplikacije na SharePoint platformi. Seveda imamo tudi zunanje sodelavce, ki nam tu in tam pomagajo.

Mislim, da je bil to pravi korak in prava odločitev, da se res digitalizira, kar je mogoče. S tem prihranimo ogromno časa in dela, tudi farmacija pa to od nas nekako zahteva.«

Torej je pri vašem delu zelo pomembna tudi umetna inteligenca?

»Da. Zdaj delamo na tem, da proizvodnjo digitaliziramo tako, da bodo nalogi avtomatsko šli že iz projektiranja. Vse te stvari bodo šle avtomatsko. Seveda bodo ljudje vedno morali nadzirati, tudi z uporabo umetne inteligence, da se te stvari naredijo in razdelijo, da se plani proizvodnje naredijo avtomatsko, tudi če se karkoli spremeni.

Mi delamo projektno, ne delamo serijskih stvari. Projekt se lahko zamakne ali prestavi. Te stvari še vedno ročno vnašamo v program, cilj pa je, da bo šlo vse avtomatsko. Da bomo samo nadzirali in videli, kje imamo ozka grla v proizvodnji, kje moramo povečati kapacitete ali uvesti drugo izmeno. Da bo vse nekako avtomatsko in da ne bo več toliko človeškega faktorja. S tem bomo razbremenili vodje proizvodnje, tehnologe in druge, mi pa bomo imeli več nadzora.

Že zdaj imamo digitalizirano vodenje projektov na SharePoint platformi, kjer točno vidimo, kje smo, kaj delamo in kaj moramo narediti. Te stvari smo že kar daleč pripeljali. Zahvala gre IT-oddelku in celotnemu timu. Vsak vodja svojega oddelka ima ves čas zadolžitve, da stalno nekaj digitalizira. Stoodstotno zagotovo ne bomo mogli digitalizirati vseh procesov, cilj pa je, da se naredi čim več in da se umetna inteligenca čim bolj uporabi. Na tem zdaj res zelo aktivno delamo.«

Kako izbirate delavce za tako specializirano dejavnost?

»Že ko objavimo razpis in dobimo prijave, je moja prva želja, da si ljudje želijo priti delati k nam. Ne da pridejo iz drugega podjetja zato, da bi si zvišali plačo v trenutnem podjetju, ali pa zato, ker mislijo, da delamo za farmacijo.

Najprej naredimo ožji izbor kandidatov, potem se pogovorimo. V lanskem letu smo naredili tudi popolnoma novo reorganizacijo, od celotnega organigrama podjetja do pogodb o zaposlitvi, delovnih mest in kariernih poti na vsakem delovnem mestu. To smo že uskladili z evropsko zakonodajo, ki prihaja drugo leto. Mi imamo to že danes narejeno.

Ko kandidat pride, jasno ve, kaj so njegove naloge. Dobi mentorja. Spremljamo ga že po enem mesecu. Ne čakamo tri ali štiri mesece, da bi potem rekli, da ni za to delo in da bomo iskali novega. Želimo biti zelo odkriti. Povemo, kaj pričakujemo, in tudi od kandidatov pričakujemo, da nam povedo, ali mogoče mi kaj delamo narobe oziroma ali je karkoli narobe.

Komunikacija mi je zelo pomembna. Da se nič ne skriva. Vsakemu, ki se želi izobraževati, in če nekje ni dober, to omogočimo.«

Kako imate urejen karierni razvoj zaposlenih?

»Od kandidatov pričakujemo, da po enem letu, običajno najprej dobijo pogodbo za določen čas, potem pa za nedoločen čas, že avtomatsko napredujejo. Seveda gre tudi plača navzgor. Imamo sistem nagrajevanja z dodatki, fiksnimi in fleksibilnimi.

Mene še vedno najbolj moti, da so mladi, ko pridejo, na neki način kaznovani, ker nimajo delovne dobe, čeprav pridejo na isto delovno mesto kot nekdo, ki to dela že deset let. Moja filozofija je, da če oba delata enako, morata oba dobiti enako plačo. Ne pa da nekdo reče, da ima 20 let delovne dobe in zato 12 odstotkov višjo plačo. To se mi ne zdi v redu. Te stvari smo uredili in z mladimi poskušamo imeti stik ter jih spremljamo. Potem vidimo, da lahko zelo hitro napredujejo. Imamo primere, ko so (zaposleni) zelo hitro napredovali, ne samo po plači, ampak tudi po delovnem mestu. Iz začetnika lahko gredo v samostojnega, potem mogoče tudi v seniorja.

V podjetju imamo zdaj mislim, da okoli 20 individualnih zaposlitev. To so vodje ali seniorji, ki imajo odgovornosti in pooblastila. Z njimi imamo drugačne pakete in ugodnosti. Vsak ima možnost priti do tja. Vsak ima neki karierni razvoj, ker vidimo, da je pri mladih to danes precej pomembno, torej kako se bodo razvijali naprej. Seveda imamo tudi take, ki mislijo, da znajo, pa ne znajo. To jim potem na lep način povemo ali pa vidimo, ali bi zanje lahko našli drugo delovno mesto, ki bi bilo bolj primerno, in jim to ponudimo. Če ne, pa se moramo žal raziti.«

Katere kompetence je danes pri zaposlenih najtežje najti?

»Najtežje je najti sprejemanje odgovornosti. Predvsem mladi bi mogoče radi imeli položaj in plačo, s tem ni nobenega problema. Veliko težje pa se odločajo prevzeti odgovornost, da bi rekli: v redu, tako sem se odločil, tudi če bo narobe, bo pač narobe. Vedno govorim, da se iz napak učimo. Res nihče v podjetju še ni bil sankcioniran zato, ker se je narobe odločil. Se pa mora iz tega nekaj naučiti. Napak se seveda ne more ponavljati. Mislim, da to najbolj manjka.

Vidimo tudi, da je raven šolstva zelo padla, sploh univerzitetnega in magistrskega študija. Če primerjam svoje čase in danes, k nam prihajajo ljudje, ki jih moramo kar učiti. Nimajo znanja, čeprav pridejo z nazivi z univerz. Včasih nimajo niti osnovnega znanja, niti programskega, da bi obvladali določene programske stvari. Zato začnemo kar od začetka, damo jih skozi šolanje.

Za vsakega zaposlenega, ki pride na vsako delovno mesto, predvsem govorim o pisarnah, imamo točkovnik. Točno povemo, kaj mora osvojiti v enem mesecu, kaj v dveh mesecih in kaj v treh mesecih. Če tega ne osvoji, že sproti vidimo, da ne bo šlo. Včasih mogoče kdo misli, da ni problem nekaj narisati, pa sem ter tja. Na koncu pa ni tako enostavno. Vseeno moraš poznati stvari.«

Opažate pri mlajših zaposlenih drugačen odnos do napredovanja?

»Opažamo premalo zanimanja in angažiranosti. Mogoče danes ni toliko ambicioznih mladih ljudi. Ko sem jaz začel, nisem imel nič. Najela sva stanovanje, oba z ženo sva morala delati. Mogoče je naša generacija to doživljala drugače, ta generacija pa že marsikaj ima, avtomobile in vse skupaj.

Imeli smo tudi primere zelo dobrih inženirjev, res zelo dobrih, ki smo jim ponudili napredovanje, pa so ga zavrnili. Rekli so, da ne želijo prevzemati večje odgovornosti. Da jim je čisto v redu tam, kjer so, da po osmih urah gredo domov in ne želijo napredovati.

To mi je bilo včasih malo nelogično. Ko sem jaz prišel v podjetje, sem hotel napredovati in delati. Seveda sem bil v to tudi prisiljen, moral sem. Oni pa mogoče tega ne potrebujejo. Ampak tudi to sprejmemo. Rečemo, v redu, ne želiš napredovati, to, kar delaš, delaš v redu, pa ostaneš tam, kjer si. To je danes mogoče malo drugače, kot je bilo včasih.«

Kaj vam je pri kandidatih oziroma zaposlenih najbolj pomembno: znanje, odnos ali pripravljenost za učenje?

»Vse, kar ste našteli. Ena najpomembnejših stvari mi je odkritost. Tudi od svojih podrejenih in vodij želim ter zahtevam odkritost. Da se ne laže. Če nekdo pride in da odpoved ter reče, da odhaja iz osebnih razlogov, naj pove, kaj je vzrok. Ali smo mi vzrok, ali je bilo kaj narobe z nadrejenim, ali se ne najde v tej službi. Pomembna mi je odkritost zaposlenih, da povedo, kaj je narobe, če je kaj narobe.

Če imajo kakšne težave, jim gremo zelo naproti in pomagamo vsem. Če moraš iti, če imaš otroka, ga moraš peljati, je bolan ali karkoli, samo napiši in pojdi. Imamo drsni delovni čas, predvsem za vodilne. Pričakujem tudi, da so samoiniciativni. Vsakemu rečem: jaz ne bom gledal namesto tebe, tvoj šef ne bo gledal namesto tebe. Če vidiš, da nekih kompetenc nimaš, če nekih stvari ne znaš, če na primer ne znaš Excela, najdi tečaj in pridi k meni. Reci, da bi šel na tečaj, in ti ga bomo plačali. To sploh ni problem.

To samoiniciativnost včasih zelo pogrešam. Zelo vesel sem, ko kdo pride in reče, da bi nekaj naredil drugače. Da to delamo že deset let, mogoče pa obstaja boljša možnost. V zadnjih petih letih se je toliko spremenilo, toliko je novih orodij in novih stvari. Če se karkoli da izboljšati, imamo tudi sistem nagrajevanja. Vsako leto ob koncu leta povemo, koliko ljudi je dalo kak predlog za izboljšavo, tudi iz proizvodnje prihajajo taki predlogi. Te tudi finančno nagradimo in izpostavimo.

Vse, kar ste rekli, je dobrodošlo. Najbolj pomembna pa mi je odkritost. Nikomur ne lažem. Česar se držim, to tudi izpolnim, in pričakujem, da je zaposleni odkrit ter pove, kaj je narobe. Mislim, da se z dobro komunikacijo da vse rešiti.«

Kaj za vas pomeni dober šef v praksi in kako bi opisali svoj način vodenja podjetja?

»Dober šef je predvsem normalen. Ko pride nov zaposleni oziroma podrejeni, mora obstajati neko zaupanje. Če ni zaupanja in moraš vse nadzorovati ter vse gledati, potem to ni dober šef.

Včasih se šalim in šefom rečem: manj, ko delate, bolj ste dobri. Ne zato, da bi morali drugi delati namesto njih, ampak zato, ker imajo ljudi in sodelavce, ki jim lahko zaupajo. Najprej pri enostavnejših nalogah, kasneje pri zahtevnejših. Bolj, ko se lahko odločajo sami, bolj je to pozitivno.

Šef mora voditi z zgledom, ne z mikromenedžmentom, ki se pogosto dogaja. Ne tako, da samo reče: naredi to. Pri mladih včasih vidimo, da naredijo vse, kar jim daš za nalogo, potem pa, ko je konec, sedijo in čakajo na nova navodila.

Svoje zaposlene moraš motivirati tako, da začnejo sami razmišljati, kaj bi lahko bilo boljše in kaj lahko naredijo naprej. Mislim, da so na tak način potem to dobri vodje in dobri voditelji. Ne z represijo, grožnjami in podobnim. To nikoli ni bil namen. Verjamem, da vsi poskušamo delati v tej smeri.«

Kako ste v podjetju zadovoljni s poslovanjem v lanskem letu?

»Lansko leto je bilo zelo uspešno glede dobička, glede prihodkov pa jih je bilo kar precej manj, mislim, da 30 odstotkov manj. Razlog je bil, da so se projekti prestavili. Tudi univerze, kot sem omenil, bi morale biti že končane, pa jih še zdaj delamo. Ogromno projektov se je prestavilo. Takrat je bila globalna kriza z Donaldom Trumpom in carinami. Mi delamo za velike ameriške farmacevte. Vsi so nekako stopili na zavoro glede investicij. Pogodbe so bile, naročila so bila, ampak so rekli, da ne bodo delali in da bodo počakali, da vidijo, kaj bo iz tega prišlo.

V primerjavi z letom 2023 smo tudi precej znižali število ljudi. Bilo nas je že okoli 270, potem smo število spravili na okoli 180. To je bilo kar zmanjšanje. Tudi prometa je bilo lani manj v primerjavi z letom 2024, je bil pa rezultat dvakrat boljši. Uspeli smo znižati nekatere stroške, naredili smo več storitev, torej dizajna, ker tudi projektiramo in tako naprej. Ti projekti so se prestavili v leto 2026. Za letošnje leto imamo dejansko prodano. Do nekje oktobra smo več kot stoodstotno zasedeni, tako da dejansko ne jemljemo več novih poslov.

Letošnji plan je, da prihodke zagotovo povečamo za 30 odstotkov v primerjavi z lani. Prišli bomo še više kot leta 2024. Če smo imeli lani 17 milijonov evrov prihodkov, jih letos načrtujemo 25, to je osem milijonov več. Ob tem imamo za leto 2027 podpisanih že za okoli deset milijonov evrov pogodb. Glede tega smo lahko zelo, zelo zadovoljni.«

Kako ste zadovoljni z bančnimi storitvami v Sloveniji ali banke nudijo podporo gospodarstvu, ko jih ta potrebuje?

»Z bankami, s katerimi sodelujemo v Sloveniji, smo zelo zadovoljni. So zelo korektne. Pred leti smo imeli eno čudno leto, z reklamacijo in slabim poslovnim izidom. Pričakoval sem zelo negativno reakcijo banke, pa so bili res zelo korektni in pošteni. Rekli so, da se ti v 25 letih lahko zgodi tudi slabo leto. To so razumeli, niso dvigovali obresti in so nam šli naproti ter pomagali.

Zelo dobro sodelujemo z Novo Ljubljansko banko, zelo dobro sodelujemo tudi z Unicreditom. Z obema bankama imamo odlične odnose. Če primerjam, ker imamo podjetja tudi v Avstriji, Švici in Srbiji, so bančne storitve v Sloveniji po mojem mnenju še vedno podcenjene.

Vidimo, koliko nam obračunajo v Avstriji, tu pa dobivamo res zelo ugodne pogoje za poslovanje. Karkoli smo investirali, od novih strojev do prihodnjih lizingov, dobimo zelo ugodne kredite. Ni težav in banke se zelo ažurne ter se hitro odzovejo. Z bankami imamo res odličen odnos.«

Kdo je Jernej Zupančič v zasebnem življenju, kadar ni šef podjetja?

»Sem čisto preprost, normalen človek z družino, nič posebnega. O sebi ne mislim nič posebnega.

Verjamem pa, da sem vedno verjel v to, kar delam. Vedno me je vodilo to. Včasih kdo reče, zakaj sem toliko delal. Nikoli me ni gnalo to, da bi zaslužil, denar ali plača. Vedno sem v delu užival, vedno sem res dal vse od sebe, pomagal sodelavcem in nikoli mi ni bilo nič težko narediti.

Nekako sem verjel v to, kar delam. Po izobrazbi sem gradbeni inženir in na začetku sem bil tudi v gradbeni operativi, kamor ne bi šel nikoli več. Bolj sem se našel v prodaji. Verjel sem v proizvod in v to, kar delam.

Še vedno z veseljem grem v Belgijo in na Nizozemsko. Še vedno imam zelo dobre odnose z ljudmi, s katerimi smo začeli pred 15 leti, tudi z 'velikimi šefi'. Pokličemo se. V osnovi sem čisto normalen človek, nič posebnega.«

Ste bili že v otroštvu ali mladostništvu podjetni?

»Ne, nikoli. Nikoli si nisem predstavljal tega. Tudi gradbeništvo sem šel študirat čisto tako, malo za šalo, ker je bil dedek zidar. Nikoli nisem imel želje ali ideje, da bi imel svoje podjetje.

Potem ko sem začel delati, sem pred tem zamenjal dve podjetji. Imel sem to srečo ali nesrečo, da sem imel oba direktorja taka, da sem videl, kako po mojem mnenju vse delajo narobe. Vedno sem imel problem s tem, da mi nekdo govori, kako moram delati, jaz pa vidim, da je narobe.

Vedno sem bil nekako nezadovoljen s tem. Potem sem se odločil, da drugače ne bo šlo, kot da imam svoje podjetje, ker mi nihče ne bo govoril, kaj naj delam, saj približno vem, kako bi moral delati.

Takrat smo kar pogumno začeli, res brez financ. Po sreči, seveda, brez sreče v življenju tudi ne gre, je vse skupaj uspelo. Je pa v to vloženega ogromno truda, znanja in dela. Ne samo mojega, seveda tudi vseh tistih, ki so začeli. Nekaj jih je še tu, tistih, ki so bili z nami od začetka.

V otroštvu pa nikakor nisem nikoli razmišljal, da bom imel podjetje.«

Ste na svoji podjetniški poti kdaj storili kakšno napako, ki jo obžalujete, ali pa vas je kaj posebej naučila?

»Moj princip je tak: ko narediš nekaj narobe, nima smisla, da obžaluješ. Naredil si narobe, greš naprej in se premakneš naprej. Zagotovo je bilo kar nekaj padcev, ampak ne zaradi mene, predvsem zaradi ljudi, ki sem jim zaupal. V svoji zgodovini sem imel tudi partnerje, ki jim zaupaš tako, kot bi zaupal svojemu bratu, pa so te izneverili. Iz tega sem se marsikaj naučil.

Marsikaj sem se naučil tudi od nekaterih svojih nadrejenih ali partnerjev, ko sem videl, kakšne napake so delali, da jih potem jaz nisem ponovil. Iz teh napak sem se učil in popravljal njihove napake. Včasih me kdo, ki pozna te zgodbe in detajle, vpraša, ali nisem bil jezen nanj oziroma ali sem mu kaj naredil. Rekel sem: ne, nisem jezen na nikogar. Tudi tistim, ki so mi delali slabo in so mi v življenju naredili slabo, vse oprostim. Iz tega sem se nekaj naučil, pozabim in grem naprej.

To je tudi moj moto. Ne obremenjuj se s tem, kaj bo, če bo. Ko bo, se bomo o tem odločali in poskušali rešiti. Vse se da rešiti. Če si res kaj naredil narobe, seveda se zgodi, da smo tudi marsikaj naredili narobe, smo potem to popravili. Vedno sem se bil pripravljen opravičiti. Spoštujem tudi zaposlene, če naredijo napako in se opravičijo, ne pa da s prstom kažejo na drugega in govorijo, da niso krivi.

Povej, priznaj, reci: v redu, oprosti, zmotil sem se, gremo naprej, ne bomo se več zmotili. Tudi če se še enkrat zmotiš, se opravičiš in potem to ni več noben problem.«

Katere vrednote v življenju nikoli ne bi zamenjali za poslovno priložnost?

»Poštenosti. Dostikrat se je zgodilo, predvsem v Sloveniji, v tujini pa mislim, da samo enkrat v teh 25 letih, da so prišli s predlogi za protiusluge oziroma podkupnine, da bi dobili projekt.

Če pride do tega, enostavno takoj odstopim od projekta. Teh stvari se ne grem. Poštenost je zame vrednota, ki je ne bi zamenjal za nič. Tudi za obljube in za kakšen posel ne. Enostavno to ne gre. Tako nisem bil vzgojen in to je vrednota, za katero upam, da sem jo dal tudi svojim otrokom.«

Kako običajno izgleda vaš delovni dan?

»Zdaj je že kar bolj na 'izi', ker imamo že malo večje podjetje. Običajno prihajam malo pred osmo in grem ob treh. Po navadi v petek delam od doma. Ni več tako, kot je bilo včasih. Spomnim se, da sem eno leto, ne čisto na začetku, nekje na sredini, z avtom naredil okoli 80.000 kilometrov. Vsak drugi teden sem bil na letalu. Imel sem že zlate točke za lounge in vse skupaj, ne vem, koliko brezplačnih kart. Bilo je zanimivo. Tudi pred korono je bilo teh potovanj kar veliko.

Potem pa je bilo potovanj konec. Po dveh tednih doma me je žena že gledala, ali bom kam šel. Rekel sem, da ne morem, ker letala ne letijo. Bil sem prav vesel, potem pa sem po nekem času začel kar pogrešati letala. 

Zdaj je moj delovni dan kar drugačen. Tudi čisto odkrito si vzamem malo več časa zase. Vmes igram tudi golf, vzamem si mogoče kak podaljšan konec tedna in grem kam z ženo, da se malo bolj spočijem.

Vedno potrebujem nekaj počitka. Včasih sem šel na primer z avtom v Belgijo, se vozil gor 12 ur, drugi dan imel tri ali štiri sestanke, ob desetih zvečer startal iz Belgije in prišel neposredno v pisarno brez spanja. Potem sem ob dvanajstih zaspal za mizo, sodelavka pa me je zbudila in rekla, naj gre direktor domov spat.

Večkrat se je zgodilo, da 24 ur sploh nisem spal, ko smo to postavljali. Zdaj mi tega, hvala bogu, ni več treba.«

Podjetno omogočajo: Riko, NLB in Avant2Go.