Janez Janko Kodila: »Želimo si, da bomo imeli v desetih letih blagovno znamko postavljeno na Dunaju, v Budimpešti, Zagrebu«

Podjetno z Janezom Jankom Kodilo. O začetkih podjetniške poti, blagovni znamki, lokalnem okolju in načrtih za naprej.

Janez Janko Kodila je podjetnik, ki je družinsko obrtniško tradicijo pretvoril v prepoznavno gastronomsko blagovno znamko. Podjetje Kodila proizvodnja, trgovina in storitve je skupaj z očetom ustanovil leta 1991, po letu 2000 pa je prevzel vodenje in odgovornost za nadaljnji razvoj. Iz majhne družinske predelave je z jasno vizijo, poudarkom na kakovosti in premišljenimi podjetniškimi odločitvami zrasla zgodba, ki danes povezuje proizvodnjo, maloprodajo, kulinariko in turizem. 

Pod njegovim vodstvom se je podjetje postopoma razvijalo iz lokalnega družinskega obrata v razvejano dejavnost, ki danes povezuje proizvodnjo, maloprodajo, kulinariko in turizem. Ključno vlogo pri tem ima sistematična gradnja blagovne znamke, poudarek na kakovosti, stabilnosti izdelkov in dolgoročni usmerjenosti, ne na cenovni konkurenčnosti. 

Kodila svojo vlogo podjetnika razume kot odgovornost do zaposlenih, partnerjev in okolja, v katerem deluje, podjetništvo pa kot način življenja, ki zahteva stalno prisotnost, premišljene odločitve in jasno vizijo razvoja tudi v panogi, ki se sooča z vse več izzivi.

Podjetje Kodila ima izrazito družinsko zgodbo. Kako se je vse skupaj začelo in kdaj ste se vi osebno vključili?

»Podjetje je bilo ustanovljeno leta 1991, skupaj z očetom. Moj oče je bil pred tem zaposlen v Pomurki, mesni industriji, bil je vodja proizvodnje oziroma predelave mesa. Podjetje se je razvijal družinsko, vzporedno s tem, da so bili starši v službi. Vedno smo bili dokaj podjetni s čebelami in z različnimi zadevami. Res pa je, da sega zgodovina našega obrtništva še dlje nazaj, do mojega starega očeta, ki sicer ni bil tu, ampak je imel na Mirnem na Dolenjskem trgovino s prodajalno mesa in mesnih izdelkov. Tako smo leta 1991 kot družina Kodila ponovno stopili na privatno podjetniško pot. Začelo se je z eno trgovino in manjšo predelavo.

Podjetje je do leta 2000 vodil oče, leta 2000 pa sem po družinskem dogovoru prevzel koncept, vajeti in odgovornost. Od leta 1991 do 2000 sem poleg tega, da se je oče ukvarjal z mesnim poslom, tudi jaz kot mladi nadebudnež nabiral podjetniške izkušnje, ker sem imel še eno podjetje, in sicer podjetje Bobi, kjer sem se ukvarjal s trgovanjem in tudi nekaj s proizvodnjo hrane za male živali. Od leta 1996 do 2000 sem trgoval tudi s tretjimi trgi, se pravi, preprodajal sem - najbolj odmevne so bile vrtne garniture iz Malezije in Indonezije za Mercator v Hrušici - ter se ukvarjal še z mednarodno trgovino, distribucijo in veleprodajo.

Leta 2000 je prišlo do združitve obeh podjetij. Oče je šel v pokoj in potem je bilo na meni, ali bom prevzel vodenje. Začetek sicer ni bil tako planiran, ampak na koncu sem vseeno presodil, da je družinska blagovna znamka kapital, vse ostalo pa trgovina. Odločil sem se, da posel, ki sem ga delal, prodam, in smo se združili v dve firmi: Kodila Trade in Mesarstvo Kodila. Evo, zdaj sem pa tu.«

Kako gledate na pot rasti podjetja in zakaj ste se odločili za širitev v Ljubljano?

»Podjetje, ki sem ga prevzel od očeta, je bilo družinsko podjetje s šestimi zaposlenimi, zdaj pa je v treh podjetjih skupaj več kot 70 ljudi. V Ljubljani smo prisotni od samega začetka, ko sem prevzel podjetje. Takrat sem se odločil našo zgodbo postaviti izven meja regije, ker so Ljubljančani hodili v regijo in so želeli te stvari tudi doma. Potencial je zrasel na podlagi prve trgovine, saj smo bili na tržnici zelo prisotni in imamo tam zelo dobro pozicijo. 

Kupec je rekel, da smo nedostopni, ker smo v samem centru. Že dalj časa so nas nagovarjali tudi ponudniki prostorov, na primer BTC, da bi se naša blagovna znamka pojavila tam. Na koncu smo sprejeli odločitev, da se tega lotimo. Bili smo zreli, pripravljeni z digitalizacijo in z znanjem, ki smo ga dobili na tržnici, da stopimo na naslednji korak.«

Kodila danes velja za eno najmočnejših blagovnih znamk na področju mesnih izdelkov v Sloveniji. Kako pomembno je to za vas in kaj je bilo pri tej poti najtežje?

»Močna blagovna znamka je eden večjih uspehov moje podjetniške poti. Blagovno znamko je treba zgraditi in je pomembna. V globalnem svetu je pomembno biti prepoznaven, da te kupec prepozna v poplavi ponudnikov, pa naj gre za hrano ali ne. Blagovna znamka pri tem pomaga. Verjamem, da je to tudi odraz moje prejšnje dejavnosti, ko sem se zavedel, da je treba imeti blagovno znamko, če želiš uspeti v Ljubljani oziroma danes tudi širše, čezmejno. 

Blagovno znamko smo in jo še vedno gradimo sistematično. Ko sem začel, smo imeli besedno zvezo: 'Kodila, ko veš, kaj ješ'. Ker smo šli tudi v tujino, je 'ko veš, kaj ješ' izginilo in prišla je beseda 'gourmet'. Naša dejavnost ni več samo proizvodnja, ampak smo ponudnik skozi gastronomijo in skozi maloprodajo. Blagovna znamka je nenehna pot izboljšav. Kupcu daješ do znanja, kdo si, kaj lahko pričakuje in na kakšen način. Pomembno pa je nenehno vztrajanje na kakovosti. Ne gradiš na ceni, ampak na kakovosti, s spoštljivo ceno. Cena mora biti takšna, da kupec vrednoti kakovost in ceno kot nekaj, kar je vredno.«

S kakšnimi težavami se sooča mesnopredelovalna industrija in kje vidite največje izzive?

»Mesna industrija trenutno ni med najbolj dobičkonosnimi dejavnostmi in perspektivno gledano ni najbolj 'trendovska' ali razvojna. Vedno pravim, da pot in rešitve so. Definitivno je mesna industrija v Sloveniji v veliki krizi, posledično smo tudi mi, ki smo v tem poslu, vključeni v to. Tudi v Evropi je meso na udaru zaradi standardov, okoljskih in energetskih zadev. Po drugi strani pa je v kulinaričnem smislu veliko potenciala za take koncepte, kot smo mi. V generičnem delu je nemogoče preživeti s takim obsegom podjetja, kot smo mi, ker je industrializirana hrana ali pa kulinarika. Na obeh ne moreš biti. Mi smo se odločili za kulinariko, zato smo tudi diverzificirali dejavnost, ne samo skozi proizvodnjo in prodajo velikim. Nočemo biti talec trgovskega sistema. Danes lahko rečem, da smo to dobro naredili. Trgovine so nam še vedno pomembne: tretjina trga gre skozi naša tri prodajna mesta, tretjina pa so ostali kupci. Tako imamo diverzificirano. Enkrat je boljše eno, drugič drugo. 

Tudi v trgovinah nas želijo imeti, ker nismo samo še en prodajalec mesa, ampak imamo izdelke, ki so povezani z blagovno znamko in kupčevo percepcijo: za veliko noč prekmurska šunka, decembra tatarski biftek, pa na primer prekmurska šunka v ocvirkih. To so postulati, kjer je Kodila prepoznaven pri slovenskih kupcih. Trgovec si želi imeti tak izdelek. Po drugi strani pa se blagovna znamka skozi trgovine širi. Potem pridejo ljudje tudi v Markišavce, vidijo celotno paleto, zaledje, imamo turistične oglede. Skozi trgovine in restavracijo nas lahko bolj poglobljeno nagovorijo ali pa mi njih, in s tem generiramo ekonomijo.«

Kateri izdelki predstavljajo jedro prodaje in po katerih vas kupci prepoznajo skozi vse leto?

»Najprej smo začeli z ocvirki. Ocvirki so izdelek, ki ima največjo širino v slovenskem prostoru. Verjamem, da ima največ kupcev skozi celo leto v hladilniku prav ocvirke. Drugo so zgodbe šunk, seveda, pa paštete. Sezonsko je še vedno, verjetno decembra, najbolj iskan tatarski biftek. Težko je izpostaviti samo en izdelek, ker gre za celoten paket. Potem pride tudi prekajeno meso, ki se zelo dobro prodaja v širino. Zgodba steakov v kulinariki je zelo močna, tudi pršut prihaja. 

Imamo več kot 500 izdelkov, ne v smislu 500 šunk, ampak različne kose in variante. Imamo pa okoli 40 izdelkov, ki delajo jedro, približno 80 odstotkov prodaje.«

Kako pomembna sta pri tem stabilnost recepture in doslednost kakovosti?

»Stabilnost in standard sta zelo pomembna za razvoj blagovne znamke. Če nekdo izdelek kupi, ga moraš ponoviti v kakovostnem smislu in ga ne smeš transformirati samo zaradi proizvodnje ali cene. To je pomemben standard. Zraven nagovarjaš kupca, da je brez aditivov, da so proteini, da je res iz mesa narejeno. Tega ne menjaš. Tu in tam je mogoče kakšen 'facelift', na primer etiketa. Mi smo že pred 15 leti rekli, da je kozarec najbolj primeren za kakovost bifteka. To je bila inovacija v slovenskem prostoru, ko smo biftek dali v kozarec. Takrat je bilo to težko sprejeti, tudi v proizvodnji, ker so rekli, da tega nihče ne dela. Danes je to standard, ker nas drugi posnemajo. Šli smo v dolgoročno strateško odločitev in tega ne spreminjaš, ampak gradiš naprej. Pri naši mesnopredelovalni zgodbi je pomembno kakovostno meso lokalnega značaja. Lokalno je zame radij do 100 kilometrov. 

Kaj je domače, je percepcija: v Ljubljani je drugače kot v Prekmurju. Mi gremo po kakovostne surovine tudi čez mejo, ampak ne zaradi cene. Mangalice kupujemo na Madžarskem, ker so kakovostne in imajo selekcijo, dobavitelje imamo preverjene. Najdražjega prašiča kupimo za slanino, ki jo potrebujemo za ocvirke. Po svežo slanino gremo tudi v Avstrijo, do najbližjih klavnic čez mejo, ker je bližje, kot da bi vozili v druge dele Slovenije. Druga zadeva je, da v mesne izdelke ne dodajamo nadomestkov: vode, proteinov, vlaknin. So začimbe. Naravno, brez arom, brez glutena, brez laktoze in 80 odstotkov izdelkov je brez aditivov. Samo kuhinjska sol in začimbe. Pri kuhanih šunkah in kuhanih klobasah dodamo še nitritno sol, kar je tudi v ekološki predelavi dovoljeno, ampak res delamo na tem, da je meso kakovostno in da procesi niso industrijski. Tehnologija je, a kakovost izvajajo naši zaposleni. Ni stroj tisti, ki dela kakovost, ampak človek.«

Kakšna je konkurenca in kaj vas po vašem mnenju najbolj jasno loči od drugih ponudnikov?

»Definitivno nas ločita način proizvodnje in surovinski potencial. Beseda 'domače' je velikokrat 'speglana'. Nekateri rečejo, da dimijo z bukovimi drvmi, ampak je industrijsko dimljeno. Mi res dimimo na odprtem gorišču z bukovimi drvmi. Vse meso suho solimo. Nihče od konkurentov ne soli suhega mesa, ker to traja štiri do pet tednov. Industrija nima ne volumenskih kapacitet ne ljudi, da bi to delala. 

Druga zadeva je zgodba paštet: pasterizacija, dvakratno kuhanje, postopno kuhanje. To so procesi, ki jih industrija ne more izvesti, niti nimajo ustrezne tehnološke opreme. To je kot v športu: ne moreš biti hkrati kolesar in motokrosist. Ne moreš z motokros motorjem na kolesarsko stezo ali s kolesom na motokros. To je diferenciacija. Unikati smo v slovenskem prostoru, pa tudi širše. Ponosni smo, da smo kot prvi prodali svoje mesnine na Japonskem zaradi unikatnosti, ne zato, ker tam ne bi imeli sušenega mesa.«

Kako razumete vlogo podjetja v lokalnem okolju?

»Zavedamo se, da po eni strani črpamo iz lokalnega okolja, po drugi strani pa moramo tudi dati nazaj. Če bo v okolju več dobrih, bo tudi nam šlo bolje. Gostje, ki pridejo k nam, imajo interes, da spoznajo še kaj drugega v Prekmurju. Ko gredo drugam, pridejo tudi k nam. Tako skupaj generiramo in porivamo ta voz lokalne kulinarike, turizma in prepoznavnosti. To sem spoznal dokaj zgodaj. Zgodba blagovne znamke Diši po Prekmurju, zaščiteni izdelki - pri tem sem bil tudi v projektu, samoiniciativno. Dandanes imamo v naših prodajalnah poleg svojih izdelkov tudi ponudnike iz lokalnega okolja: kruhe, med, male proizvajalce bučnega olja. Dobrodošli so in jih vključujemo v asortima tudi v ljubljanski trgovini. 

Lokalno okolje je pomembno. Pomemben je tudi kader. Nimamo najete delovne sile. Upam, da bomo dolgoročno nadaljevali tako, da kader iščemo v lokalnem okolju. Poskušamo biti dober delodajalec: finančno, z odgovornostjo in spoštljivostjo. Poleg naših izdelkov vključujemo lokalno okolje tako, da postavimo na police in na prodajne poti tudi druge izdelke. Lušt je dober partner, Mlinopek je dober partner, sodelujemo. Pri zgodbi Diši po Prekmurju je, mislim, da v naš asortima vključenih 16 proizvajalcev.«

Katere lastnosti iščete pri zaposlenih in katere vrednote najbolj cenite?

»Pozitivnost do dela, razvoja, medsebojnih odnosov, spoštovanja in odgovornosti. Mlade sprejmemo, pa tudi malo starejše z izkušnjami. Povezujemo mladostno moč z izkušnjami in starostjo, na vseh področjih. Zelo pomembno je, da če se nekdo odloči priti delat k nam, ga takoj zaposlimo tudi takrat, ko nimamo razpisanega delovnega mesta. Če se je nekdo odločil za nas, mu poskusimo najti pot. 

Druga zadeva je delo z našimi rejci in partnerji, dobavitelji, malimi proizvajalci. To so na neki način naše družine. Z vsemi iščemo pozitivne izkušnje, 'win-win' situacije. Pomembna je možnost karierne poti. Tudi delo, ki je mogoče nižje vrednoteno, je pomembno: gospodinja, higiena, trgovec, kuhar, delavec v proizvodnji. Vsi so pomembni, da je veriga sklenjena in da se nam kolo vrti.«

Kaj za vas pomeni dober vodja in na kakšen način ohranjate kulturo podjetja?

»Da si 'dober šef', pomeni, da si sam primer dobra prakse. Da si zgled v delu, bontonu, spoštljivosti in transparentnosti. Kredibilnost in poštenost, definitivno. Šef je vzor. Mi smo nosilci, obraz podjetja.«

Kateri je vaš prvi spomin na delo in zaslužek?

»Delo in zaslužek sta zagotovo povezana z družinskim delom, s starši, ki so mi pokazali, da je treba delati, da dobiš denar, s katerim si lahko nekaj kupiš. Že v osnovni šoli vem, da smo kot otroci s starši, ki so delali v Pomurki, hodili delat - takrat to ni bilo študentsko delo, ampak počitniško delo. Tam sem si zaslužil denar, s katerim sem potem sofinanciral kolo, smuči ali kaj podobnega. Ne tako, da sem si kupil sam, ampak sem sofinanciral. Imeli smo tudi čebele, med, in bil sem soudeležen pri prodaji čebeljega medu, pa tudi vina ali zelenjave. 

Že takrat je bilo popoldansko dodatno delo družinski prihodek, ni bilo še establiranega podjetja, ampak izredni dohodek s postransko dejavnostjo - čebelarstvom in zelenjavo - in bil sem soudeležen pri delu. Za podjetniško pot sem se odločil zelo zgodaj. Edina moja služba do danes je delo v mojih podjetjih. Dokaj zgodaj sem začel gospodariti s svojim časom, delom in zaslužkom.«

Katere osebne lastnosti in vrednote so vas najbolj zaznamovale kot podjetnika?

»Skozi otroštvo sem bil široko aktiven z očetom. V okolju, v čebelarstvu, prodaji. Verjetno je moja vrlina tudi, da sem bil kot otrok in še vedno sem, zelo tehničen. V gimnaziji, ko so prišli prvi računalniki, sem se začel ukvarjati z računalniki, tudi programirati strojno kodo. Zelo tehnično naravnan sem bil. 

Verjamem, da je ta multidisciplinarnost pripomogla k temu, kar smo danes. Objekt ima temelje v tehnologiji, drugo je tehnično-konstrukcijski del. Pomembna pa je tudi človeška komponenta. Komunikacija z ljudmi, z zaposlenimi in s kupcem. Na teh štirih stebrih verjamem, da nisem nikjer superioren, sem pa zelo multidisciplinaren.«

Kako usklajujete poslovno in zasebno življenje?

»Težko je potegniti ločnico, da delaš, potem končaš službo in greš domov. Pri meni je proces v glavi nenehen in ni vezan na to, da si v službi. Rad si vzamem čas zase in za družino: potovanja, kratki vikendi, oddihi, nedelje. Nedelje so zame osebno, da se umirim, ampak glava je še vedno pri operativi. Tudi v nedeljo pridem v podjetje, ko je zaprto, grem okrog in kakšne stvari postorim ali pogledam. To jemljem kot privatno in kot službo. To je način življenja. 

Biti podjeten in uspešen pomeni imeti ta način življenja rad, v dobrem in slabem. Življenje ti nekaj da, nekaj ti vzame. Družina se v tem delu, mislim, da dobro znajde. Z ženo in dvema sinovoma nismo tipična družina, kjer greš v službo, prideš domov in imaš domače delo. Moja družina je tudi zaposlena in verjamem, da ni te črte ločnice. Pomembno je delati, a pomembno je tudi vzeti si čas in si spočiti. 

Dostikrat slišim privatnike, da nimajo časa za dopust. S tem se ne strinjam. Jaz pravim: 'da se, ali pa si slab podjetnik'. Moraš imeti ekipo, ki ti omogoča, da greš na dopust. Ko grem od doma, moram pripraviti stvari, ko pridem, moram oddelati, da sodelavci normalno in neovirano delajo. To velja tudi zanje. To je moja vrednota. Črpanje energije in polnjenje baterij moraš najti po svoje. Jaz ga imam. Tudi šport in prijateljstvo sta pomembna.«

Če se ozrete nazaj, bi katero odločitev danes sprejeli drugače?

»To je vprašanje, na katero ne moreš odgovoriti pritrdilno ali nikalno. Verjamem, da so bile odločitve pretežno pravilne. Vse, kar se je zgodilo, se je moralo zgoditi, idealnih poti ni. Če bi to znanje, ki ga imam danes, prenesel nazaj 30 let, bi zagotovo nekatere odločitve sprejel drugače. Ampak tudi napačne odločitve so me nekaj naučile. In verjamem, da bi, če bi se takrat drugače odločil, danes imel druge izzive ali druge odgovore. 

Generalno gledano sem, ko se ozrem nazaj, zelo zadovoljen, kaj se je zgodilo. Če bi mi nekdo rekel, da bom čez 30 let tu, ne vem, če bi si upal stopiti na to pot in prevzeti to odgovornost, ne vem, če bi se čutil sposobnega. Danes pa je to nekako zelo enostavno.«

Prejeli ste več domačih in mednarodnih priznanj. Kaj vam ta priznanja pomenijo osebno?

»Potrditev in odgovornost. Priznanja pomenijo potrditev za minulo delo, odgovornost za naprej in potrditev, da nekaj delaš prav. Vsaka stvar je minula. To ni samo zame, ampak tudi za sodelavce. Priznanja so potrditev. Nisem jaz dobil priznanj, ampak smo jih dobili skupaj z ekipo. Ko sem starejši in ko je priznanj več, to tudi nekaj pomeni, dajo ti prepoznavnost. Pozornost lokalnega ali širšega okolja v regiji ti da prepoznavnost in pomoč pri nadaljevanju poti.«

Ste se kdaj znašli v trenutkih dvoma in kako ste se takrat odločali?

»Sigurno. Ta pot je bila narejena z velikimi koraki, tudi takimi, ki so bili na meji upravičenosti oziroma zelo rizični. Ko prehajaš iz ene faze rasti in investicij v drugo, so to koraki, ki te najbolj spravijo v stisko. Ko moraš stopiti in sta levo in desno prepada. Investicijski cikli so se mi v življenju vlekli od tega, da sem šel v Malezijo, do tega, da sem začel v Markišavcih delati kulinarični center. To so enormni vložki. Če delaš poslovni načrt do konca, včasih nikoli ne prideš do izvedbe. Moraš stopiti v neznano in potem reševati ter iskati rešitve. Danes takih odločitev ni več treba sprejemati in jih tudi ne smem, zaradi starosti in zaradi ekipe. 

Ko si mlad, si bolj dovzeten za tveganja in korake v neznano. Ko še nimaš odgovornosti do kupca, dobaviteljev in zaposlenih. Danes taki koraki niso niti potrebni, ker smo uveljavljeni. So pa nevarnosti današnjega sveta: gospodarstvo, pandemije, energetske krize. Vedno bodo na poti čeri, ki jih je treba kalkulirati. Ne bo vedno idealnega trenutka v gospodarstvu in podjetništvu. Z izkušnjami, stabilnostjo in predvsem z blagovno znamko smo bolj stabilni na udarce od zunaj. Ekipa in ljudje okrog tebe ti dajo moč, hkrati pa odgovornost. Težko je, ampak upam, da v prihodnje ne bom imel takih izzivov, kot sem jih imel, ko sem bil mlad.«

V začetku kariere ste se odpravili v Malezijo, del posla pa ste prodali, še preden ste se vrnili domov. Kaj vas je takrat gnalo v takšno odločitev in kako danes gledate na ta korak?

»Tisto je bil lepši del. Slabši del je bil, ko sem šel in sploh nisem vedel, kam grem. Če želiš preboje, moraš v podjetništvu, športu in življenju narediti korake. Leta 1996 ali 1997, sem iskal poslovni model, novo priložnost. Zadali smo si vizijo, da za preboj v lokalnem okolju ne moreš ostati samo v Sloveniji ali sosednjih državah. Rekel sem: gremo v tretje trge, v tretje države. Iskal sem, kaj bi trgoval. Po spletu okoliščin sem prodal nekaj Mercatorju v Hrušici, čeprav tega sploh še nisem imel kupljenega. 

Na podlagi papirne ponudbe iz tujine sem dobil naročilo za dva kontejnerja. Danes klikneš in naročiš, takrat pa ni bilo tako. Takrat nisem imel mobitela, ker ti telefoni v tujini niso delovali. Komunikacija je bila preko faksa, ne interneta, ne Zooma, ne Teamsov. Imel sem podpisano naročilo, garancija pa je bil moj podpis pri dobavi in nalaganju, in odprt je bil akreditiv. To pomeni, da jaz garantiram, če so pogoji izpolnjeni, da dobavitelj dobi denar. Šel sem z enim kovčkom na letalo v Malezijo, v Johor. Letel sem v Singapur, tam so me počakali dobavitelji, ki niso govorili angleško. Dva Kitajca sta me dala v avto, peljala sta me čez mejo, iz urbanega na podeželje. Moj podpis je bil vreden 50.000 dolarjev. Danes bi rekel, da je to vrednost, recimo, okoli 300.000 evrov. In greš v neznano destinacijo brez komunikacije s svetom. Potem sem šel nazaj in sem, kot sem povedal, že po poti nazaj imel prodajo enega kontejnerja urejeno. To je bil pogumen korak. Če se ne bi izšlo, verjetno nihče ne bi vedel, ampak bi bankrotiral. 

Tudi objekt, ki sem ga delal, sem gradil v času največje gospodarske krize, leta 2012. V Mariboru, Murski Soboti in vzhodnem delu Slovenije ni bilo nobenega žerjava. V Markišavcih je stal žerjav, jaz pa sem delal investicijo, ki je bila več kot trikratnik vrednosti mojega prometa. Po bančnih regulativah je to še več. In sem uspel. Lahko pa tudi ne bi. Tako je tudi v športu. Ko nekdo zmaga, je vse jasno, a koliko je zgodb, ki niso uspele. Dvakrat ali trikrat sem naredil take korake in sem še vedno tukaj.«

Podjetno omogočajo: Riko, NLB in Avant2Go.